Приховані «болячки» за «симптомами» команд.

Мікроменеджмент, як правило, проявляється як прискіпливий фокус на дрібних завданнях, незмінний моніторинг та контроль, такий задушливий, що в боротьбі з ним швидко опускаються руки. Постійне зазирання через плече, прививання відчуття, що кожна дія потребує схвалення. Знайомо? На жаль, це широко розповсюджене явище, яке впливає на продуктивність і настрої багатьох команд.

Якщо копнути глибше, то часто виявляється, що мікроменеджмент — це не корінь проблеми, а симптом глибших проблем, така собі червона сигнальна лампочка на приладовій панелі автомобіля. Вона попереджає про проблему, але не є самою проблемою.

Одним із ключових чинників, що спонукають до мікроменеджменту, є страх втратити контроль. Коли ставки високі або коли довіра до здібностей команди низька, лідери можуть відчувати бажання міцніше стиснути кермо. Це також може бути наслідком хибного розуміння відповідальності - деякі керівники вважають, що бути підзвітним означає бути залученим до кожної деталі.

Крім того, не можна недооцінювати вплив минулого досвіду. Лідери, які обпеклися на непередбачуваних проблемах у минулому, можуть вдаватися до мікроменеджменту, намагаючись уникнути повторення. А в деяких випадках це є результатом надмірної орієнтації на деталі або недостатнього усвідомлення/розуміння принципів Agile, таких як довіра та самоорганізація.

Тож як ми можемо вирішити проблему? Відповідь, як завжди, полягає в усвідомленні та комунікації:

• Плекання довіри — має першорядне значення. Воно передбачає встановлення чітких очікувань і довіра до команди, що вона їх виконуватиме. Це віра в те, що якщо допомога знадобиться, по неї звернуться. Слід заохочувати незалежне мислення, розуміючи, що помилки є частиною процесу навчання. Першим кроком до зміцнення довіри може стати відкрите обговорення лідерами своїх проблем з командою, а потім цілеспрямований спланований відступ “в тінь”, щоб дати можливість команді впоратися з проектом або завданням без втручання. Це дає команді шанс довести свою надійність.

• Розширення повноважень — це інша сторона медалі. Команди повинні мати можливість самоорганізовуватися і брати на себе відповідальність за свою роботу. Лідери повинні діяти як натхненники, а не наглядачі. Йдеться не про послаблення стандартів, а про надання команді можливості самостійно дотримуватися цих стандартів. Практичним кроком у цьому напрямку є делегування завдання або проекту команді, чітке формулювання бажаного результату, а потім, власне, залишення питання "як" на їхній розсуд. Це дає спеціалістам можливість планувати і виконувати завдання так, як вони вважають за потрібне.
• Зворотній зв'язок — паливо для цієї подорожі. Конструктивний зворотний зв'язок може запобігти виникненню мікроменеджменту, гарантуючи, що команда і керівник знаходяться на одній хвилі. І навпаки, якщо ви відчуваєте, що вами керують, дуже важливо висловити свої почуття. Лідери часто не усвідомлюють, як сприймають їхні дії. Щоб започаткувати культуру зворотного зв'язку, організуйте регулярні зустрічі (наприклад, ретроспективу), на яких кожен може поділитися своїми почуттями та думками про поточний робочий процес, включно з будь-яким досвідом відчуття мікроменеджменту. Це забезпечить відкриту платформу для обговорення будь-яких питань і колективного пошуку рішень.

Робота з мікроменеджментом — ще та «розвага». В такій роботі дуже багато доводиться розгрібати двобічних образ та прихованих мотивів. Однак, зміцнюючи довіру, заохочуючи розширення можливостей та підтримуючи відкриту комунікацію, ми можемо приборкати мікроменеджмент і посприяти здоровій командній динаміці.

‍

‍