Мультикультурність. Особливості роботи в команді.

В цікавий час живемо та працюємо. 

‍

З одного боку, межі між культурами все більше стираються, і завдяки глобалізації та діджиталізації вже давно утворилася така собі корпоративна lingua franca. Ми здатні порозумітися і працювати пліч-о-пліч з дуже різними людьми, навіть не завжди помічаючи наші з ними розбіжності.

‍

З іншого ж боку, зараз як ніколи (і українцям – як нікому) ревно хочеться відстоювати свою культуру та бути її втіленням. Це усвідомлений аспект, а поза ним наша культура міцно сидить в несвідомих проявах, дрібних і не дуже. Приналежність до певної культури – це така ж характеристика особистості, як, скажімо, темперамент. Тож якщо ви людиноорієнтований лідер мультикультурної команди, то вітаю, маєте ще один цікавий параметр до врахування.

Плюси та мінуси мультикультурного контексту

‍

Переваг мультикультурні компанії / команди мають багато. Притаманне їм розмаїття ідей і підходів стимулює креативність та інновації. Мультикультурні компанії, як правило, ефективніше залучають та обслуговують клієнтів з різних країн, оскільки володіють глибшим розумінням різноманітних культурних контекстів, внаслідок чого стаючи творцями більш цільових і резонансних маркетингових стратегій. Це, в свою чергу, не тільки збільшує лояльність існуючих клієнтів, але й приваблює нових, розширюючи клієнтську базу і сприяючи більш легкій адаптації до глобального ринку.

‍

Але все це розмаїття, яким би воно не було бажаним, ще треба вміти між собою узгодити. Те ж саме мультикультурне середовище потребує від лідера більшої залученості в побудову продуктивної робочої атмосфери. Через потенційні нюанси у порозумінні – мовні, культурні чи комунікативні – особливо важливо зберігати баланс між різними стилями керівництва та мотивації, і допомагати команді творити унікальну для неї “спільну мову”.

“Культурна карта” відмінностей

Про які розбіжності говоримо в першу чергу в контексті робочого середовища? Є базові речі, як мова чи різниця в часових поясах, з якими дати собі раду ще порівняно легко. А от для розбіжностей на “тоншому” рівні консультантка з міжкультурної комунікації Ерін Меєр виділяє 8 параметрів (більше про це – в її книжці “Культурна карта. Бар’єри міжкультурного спілкування в бізнесі”): комунікація, оцінка роботи, лідерство, прийняття рішень, довіра, стиль конфліктування, взаємодія з часом та підхід в роботі. Кожен з них – це спектр з двома протилежними проявами.

Візьмімо, наприклад, параметр комунікації – тобто, те, як загалом люди спілкуються. За ним культури можна поділити на висококонтекстні та низькоконтекстні: от у висококонтекстних культурах, таких як Японія або Китай, люди часто використовують непряме спілкування, де значення передається через контекст, жести та невербальні сигнали. В такому середовищі непрямі підказки і мовчазна згода мають велике значення. Навпаки, у низькоконтекстних культурах, як-от США чи Німеччина, перевага надається прямому спілкуванню, де значення транслюється безпосередньо через слова. В таких культурах важливо чітко і ясно висловлювати свої думки.

Параметр лідерства ілюструє в першу чергу дистанцію до влади. Мова про те, наскільки доступними є лідери для своїх команд, а також рівень ієрархії в організації. У культурах з високою дистанцією до влади (наприклад, у багатьох азіатських країнах) є флер “особливого” ставлення до керівника – як до старшого, і схильність рідше ставити під сумнів його рішення. Лідери тут часто сприймаються як недоторканні авторитети. Натомість у культурах з низькою дистанцією до влади, як-от у скандинавських країнах, переважає демократичніше розуміння лідерства, де команда має більшу свободу у висловлюваннях і може вільно обговорювати рішення з керівництвом.

Оцінка роботи – про улюблену для багатьох тему фідбеку. У деяких культурах, наприклад у Австралії, прямий і відкритий фідбек є нормою, адже визнається як спосіб сприяння професійному розвитку. В інших культурах, таких як Таїланд, фідбек може бути більш завуальованим і обережним, аби уникнути трактування його як приниження чи конфлікту. В таких випадках негативний фідбек часто подається опосередковано, через похвалу або в рамках загальних зауважень.

Багато нюансів, еге ж? Ще комплекснішою ситуацію робить те, що ми не можемо взяти окрему культуру і помістити її в приблизно однакове місце на спектрі для всіх параметрів (візьмімо наш приклад – українці є більше висококонтекстною культурою, яка, однак, любить прямий фідбек. Ми досить ієрархічні, при цьому вільніше поводимось з часом, ніж, скажімо, структуровані данці чи пунктуальні німці). Як не випустити нічого з уваги і створити дійсно продуктивне середовище для культурного міксу команди – саме такого, яким він є у вас?

Поради для розвитку мультикультурної команди

На мою думку, для того, аби мультикультурна команда на чолі (чи пліч-о-пліч, залежно від дистанції до влади 🙂) з керівником жила довго і щасливо, для кожного з її учасників важливі три базові моменти:

1. Знати себе (і транслювати себе). Це про те, щоб підходити усвідомлено до своїх культурних особливостей, а також озвучувати їх команді, бо не все для них очевидно. Тут гарно працюють ретроспективи, проговорювання “цікавих” комунікативних моментів з досвіду. З менш формального – ноуледж шерінги про свою культуру, тематичні вечірки, тощо.
2. Знати іншого. Загалом, все те ж, що в пункті 1, тільки в якості приймаючої сторони. Слухайте, про що вербально і невербально комунікують ваші колеги, приймайте це як частину їх та команди.
3. Творити спільний командний простір на основі цих знань. Кожна команда, мультикультурна чи ні, дуже виграє від наявності командних норм. В нашому випадку як ніколи важливо їх створити, врахувавши всі розбіжності та дійшовши до прийнятного для всіх варіанту. Якщо самотужки важко, добрим рішенням буде запросити зовнішнього фасилітатора, який, маючи відповідні навички (+ не будучи емоційно заанґажованим!), допоможе вивести оптимальну “формулу” таких домовленостей.

Лідерська задача з зірочкою – бути людиною, яка зможе зініціювати та простимулювати втілення цих моментів (або знайти, кому делегувати таку справу, не перестаючи, що важливо, в неї вірити). Це не одноразова задача, бо вимагає побудови відкритої внутрішньої культури, культури психологічної безпеки. Навчальні заходи про комунікацію, командні рефлексії-ретроспективи, та власний екологічний приклад лідера можуть стати базою для такої культури.

Додатково слід свідомо підходити до найму, враховуваючи вищезгадані особливості. Тобто, можливо, не завжди варто “замикати” в одній команді японця, американця та француза, бо вийде як в анекдоті (а часом варто, коли користь для бізнесу переважить – будьте, однак, готові, що такий мікс може вимагати додаткової вашої залученості). 

Все це, а також розвиток емпатії, комунікативних навичок, активного слухання, розуміння невербальних посилів, гнучкість та адаптивність – так, софт скілз – варто прокачувати лідеру для створення сильного командного взаєморозуміння та ефективності.

Наостанок

Повторюсь – в цікавий час живемо та працюємо. Україна зараз в епіцентрі всього. Ми ж, українці, не лише продовжуємо працювати в умовах війни, а й стрімко розвиваємо свій міжнародний потенціал. Бажаю вам якнайкращої його реалізації в ваших мультикультурних командах.

‍