"
За час нашої трансформації змінилось дуже багато. Націленість на клієнта зараз стала первинною метою, кожна нова розробка починається з інтерв’ю, перевірки гіпотез та тестуванню можливих рішень. Ми зараз про це багато говоримо, аналізуємо. І цей аналіз базується на реальних оцінках: вибірці, патернах, динаміці. З'являється петля зворотного зв'язку: щось випустили, одразу отримали фідбек — працює чи ні, що кажуть клієнти. Фокус не запустити «ідеальний» продукт через рік-два, а надати Клієнтам швидке та оптимальне рішення їх запитів. Впровадження внутрішньої ІТ розробки додало мотивації власникам продукту та пришвидшило отримання реальних бізнес-результатів від нових розробок. Так, кардинально змінилась роль ІТ в банку. Зараз IT — це бізнес-активатор. Порівняно з тим, що було раніше, це зовсім інший фокус і розуміння потреб бізнесу. Взагалі відбулась трансформація на великому рівні: організація роботи на основі принципів колаборації ІТ та бізнесу, максимально сфокусовані виділені команди, підходи до планування та оцінки результатів. Поняття «продукт» для нас набуло нового важливого значення.
Розпочали трансформацію зі знайомства з компанією на всіх рівнях: інтерв’ю з СЕО, топ-керівництвом та менеджерами продуктів.
Спостереження за зустрічами команд з метою аналізу поточної ситуації та вивчення структур взаємодії в командах. Діагностика поточної ситуації з продуктами.
Була проведена стратегічна сесія з ТОП командою.
СЕО зіграв ключову роль у трансформації, підтримував та надихав команди та агентів змін протягом усього процесу.
З самого початку проєкт трансформації розповсюдили на бізнес-лінії corporate та retail.
corporate – «Агро Фабрика»
Виклики в corporate: нестача фахівців, повністю залучених до розробки продукту, відсутність практичних умінь у методиці Scrum, відсутність прив'язки наявного customer journey до нового продукту, слабка залученість стейкхолдерів у роботу команди.
Що ми зробили: допомогли набрати команду розробників із внутрішніх працівників та нових кандидатів, провели навчання по методиці Scrum, займалися коучингом та менторингом стейкхолдерів.
Результат
Робота з продуктом: створили карту customer journey; розробили канву продукту: ціль та бачення продукту, метрики успішності; сформували попередній беклог.
Робота з командою: створили структуру команди, яка може працювати над реалізацією бачення продукту, залучили HRD до найму, онбордингу та навчання нових працівників, залучили стейкхолдерів до активної роботи з командою.
retail – мобільний додаток «OTP Bank ua»
Виклики: перевантаженість діджитал команд (багато департаментів із основної частини банку), залежали від роботи діджитал-відділу, несформованість цінності продукту, відсутність зв'язку між процесами департаменту та ІТ відділу банку, відсутність лідерів на різних рівнях (усі функції виконував один керівник департаменту).
Що ми зробили: працювали над коучингом керівника діджитал-департаменту, провели серію воркшопів для визначення правильної організації роботи, сформували компетенції для роботи крос-функціональних команд, визначили всередині кожної команди лідерів, випрацювали схему взаємодії незалежних команд між собою та з ІТ відділу банку, сформували ком'юніті, що вирішувало запити від кінцевих.
Результат
Робота з продуктом: сформувалось чітке бачення цілі, цінності продукту та можливості їхньої реалізації.
Робота з командою: сформувалась команда лідерів трансформації, яка допомогла пришвидшити роботу департаменту; у кожної команди з'явилися “капітани”, які утворили зародок ком'юніті Scrum мастерів; з'явилась онбординг ініціатива та функція піпл-партнера; відбулась трансформація діджитал-департаменту: повноцінно поєдналась функція ІТ та бізнесу; команди стали більш гнучкими: всі могли вирішувати одну задачу і зробити це швидше; налагодились стосунки між командами, з'явилося розуміння спільних цілей та цінностей продуктів.
Масштабування змін
Як відповідь на запит масштабування, ми реалізували школу продакт оунерів, для керівників підрозділів та відділень банку. Навчання відбувалось онлайн впродовж 3-х місяців.
Інновація була в тому, що ми запросили не лише тих, хто планує стати Agile-лідерами. Наприклад, таких складних стейкхолдерів як відділ безпеки. Це було важливо для того, щоб люди, які звикли працювати за звичними правилами, розуміли, що відбувається у трансформаційному процесі та сприяли йому. Цих стейкхолдерів занурили у навчання разом з членами діджитал-департаменту, і вони зрозуміли, у чому різниця між продуктовим та проєктним підходом.
А також, ми сформували компетенції для роботи крос-функціональних команд. Визначили велью цінність: що є продукт, хто його користувач.
На завершальному етапі була проведена стратегічна сесія з ТОП командою з метою фокусування на пріоритетних напрямках.
Відбулось вкраплення ДНК agile в культуру OTP bank.
